航空物流企业的安氏人力资源管理

通过分析我国航空企业的实际情况，借鉴发达国家企业对人力资源的有关经验，应用本人发明的《第六代管理方法·安氏理论》对如何搞好航空人力资源管理进行了简要论述。  　　一、航空企业人力资源管理现状 　　改革开放20多年来，我国航空企业的生存环境发生了巨大变化，新技术革命浪潮的兴起，知识经济时代的到来，我国的入世及全球经济一体化，使得航空企业面临着日益加剧的市场竞争。要适应市场和经济全球化的外部环境，就必须加强和改善企业内部的经营管理水平，提倡创新，提高效率和效益，增强自身实力，而这一切的关键在于把握好各方面的人才及相应的体制，人是生产诸要素中最积极、最活跃、最具主观能动性的因素，因此必须把航空企业人力资源的管理与开发提上首要议事日程，加强并有效实施企业人力资源开发和管理战略。 　　由于计划经济体制下传统人事管理体制的惯性作用，我国航空企业人力资源管理只能随着改革的一步步调整而逐步转换，这种惯性延时性使得现阶段的航空企业人力资源管理仍在按计划经济条件下的管理模式去进行补充与加强，在一定程度上制约了企业其他资源的有效使用，因而开发管理效果欠佳，与市场经济的要求存在较大的差距，主要表现在以下几个方面。 　　1.人力资源的开发与管理观念 　　目前，航空企业在人力资源管理观念上，"以人为本”的人力资源管理开发观念流于形式，缺乏“人力资源是企业第一资源”的思想意识，广大职工积极性没能充分调动起来，职工素质和潜能没有得到进一步开发与利用。另外，对人力资源这种特殊企业资产的保值增值意识淡漠，轻视或忽视人力资源的开发和利用，未建立起有效的人力资本的投资与保障体系。 　　2.人力资源选拔和配置 　　由于航空企业在人力资源的选拔和配置时，缺乏一整套科学的人力资源评判标准，如工作分析、能力测试、绩效考核、性格测试等；缺乏公平竞争性，随意性、偶然性因素很大，招聘和选拔的人往往不一定符合企业发展的真正需要，导致我国航空企业在人力资源选拔和配置方面处于一种"一方面人满为患，一方面人才流失"、"有人没事干，有事没人干"的尴尬局面，这已成为航空企业人力资源管理的主要问题之一。 　　3.人力资源激励与约束制度 　　航空企业职工的劳动投入和经济报酬没有形成合理的对应关系，工资性收入中的各种奖金、津贴很大程度上是平均主义分配，而且工资奖金一旦确定后就很难改变，缺乏灵活性。因此，现行的企业报酬分配体系未能真正起到激励的作用。同样，航空企业经营管理者也缺乏有效的利益激励，尽管改革开放以来，航空企业推行了经营者收入与企业业绩挂钩的利益机制，但经营者名义收入太低，与其付出的劳动、承担的责任和风险不相称，从而降低了他们的积极性和创造性。 　　4.人力资源的培训方式 　　在航空企业转换经营机制过程中，一些航空企业的培训方式已开始从奉命办学、计划导向，向市场导向、自主办学转变。但是，航空企业的人力资源培训开发仍存在一些问题，主要是:(1)培训针对性不强，培训开发活动常与企业发展战略相脱节，培训工作缺乏长远规划以及培训渠道狭窄；(2)培训组织计划落后，存在着教条主义和流于形式的现象；（3）培训后的人员不能得到合理使用，导致培训费用与人才的大量流失。 　　二、依据国外的航空企业人力资源管理所做对策 　　航空企业要生存、要发展、要振兴，要参与国内、国际市场竞争并立于不败之地，必须重视人力资本投资，全面实施人力资源开发与人力资本投资战略，建立与发挥航空企业的人力资本优势，建立有效的航空企业人力资源开发管理系统。 　　1.树立"以人为本"的管理思想 　　人是管理与技术工作的核心和动力，是航空企业在日趋激烈的竞争中立于不败之地的重要保证。应该认识到：产品的高质量、低成本与企业的高效益不是偶然得来的，而是由良好的人力资源管理系统和优秀员工决定的。因此，树立人力资本投资的作用与重要性大于物质资本投资的意识、确立人力资本开发与人才竞争战略势在必行。 　　发达国家从20世纪90年代初到今天，仅仅用了7～8年的时间，企业人力资源管理就发生了巨大的变化与发展，究其原因，在于他们对这项工作的高度重视。而我们许多航空企业缺乏的正是这种开发培养人才、合理使用人才、有效管理人才的观念，因此，只有有效地开发、充分利用职工的各项潜能、才质，并调动其积极性和创造性，才是企业兴旺发达之本。 　　2.建立科学完善的人力资源管理体制 　　建立科学完善的人力资源管理体制是人力资源开发与管理的基础。 　　（1）首先根据航空企业的需要和企业的战略规划以及企业内外环境进行分析与定位，做好人力资源规划，要对企业所需人才作适当预测，同时将人力资源规划贯穿于企业生产经营的全过程，避免计划的盲目性。 　　（2）建立航空企业人力资源的资产与资本评估、审核制度，以便有效地控制人力资本的发展、使用、补充或追加投资；建立健全并逐步完善人力资本投资保障机制与组织机构，在适当比例上，将物质资本的投资转向人力资本的投资。 　　（3）强化人力资源管理体制诸要素之间内在联系，实现各要素之间的整合，使之成为一个有机整体，才能充分发挥其发现人才、合理使用人才等应有的作用，才能真正做到人尽其才，才为我用，用其所长。 　　3.科学地设计绩效考核与报酬激励体系 　　企业的报酬激励体系是企业价值体系的重要组成部分，也是航空企业动力机制的关键。合理的报酬激励体系能吸纳所需的人才，激励和稳定人才，开发员工的潜能，创造一个和谐的环境，提高劳动生产率。报酬体系的设计既要考虑到企业内部公平，也要考虑企业外部的平衡。一般而言，企业内部因为分工的不同，对于人才的考核方法也不同，在市场经济情况下，一般企业应该根据职工对于企业所做出的贡献作为考核的依据，这就是绩效考核方法。实践证明，绩效考核与企业的报酬激励体系相结合才会形成一种互动的良性循环。 　　企业激励体系的方式很多，结合航空工业高技术含量、高风险的行业特点与现实情况，可从以下几方面考虑。 　　（1）借鉴发达市场经济国家人力资源开发激励机制，设立风险付酬制度。即按职工的职位和参与最后技术与管理决策权的大小，确定风险付酬占工资的比例及在此比例下回报的倍数，风险付酬一般在5%～65%之间浮动，回报倍数在0～5倍，这就体现了企业的激励机制。据调查结果表明，对工程师实行25%～50%的风险付酬与0～3的回报倍数，其激励效果比发奖金好得多。 　　（2）物质激励与精神激励相结合。物质激励可以包括工资、奖金、各种津贴及其他福利、晋升与培训机会，但这种激励方式过于单一，同时，金钱的边际效用是遵从递减规律的，在实践中往往达不到激励的目的，也远远不能适应航空企业发展的需要。因此，必须结合精神激励，精神激励包括通过建立明确的组织目标激发员工的工作热情、有计划地进行工作轮换制、一定范围内的工作授权制等，来不断丰富和增强职工工作的内容，使职工感到工作更富挑战性与新鲜感，以满足职工通过工作而获得自我发展与实现自我价值的需要。 　　（3）设立待岗制度。有激励也要有约束。结合目前航空企业冗员沉重的问题，设立待岗制度势在必行。即可考虑每年保持占整个企业30%左右的职工处于待岗状态，按其工资的30%左右发放基本生活费，对待岗职工在待岗期间实施培训，鼓励其自谋职业。同时，每年末对全企业职工进行竞争上岗和末位淘汰考核，原待岗的上岗一部分，原在岗的待岗一部分，始终保持30%左右的待岗职工比例，并形成一种循环与制度，以实现企业的不减员增效，不断优化职工素质结构。 　　（4）从政策上提高整个航空企业从业人员的收入水平,使之与市场经济相适应，以保证激励的水准。另外，对上市企业的经营管理者实施股票期权制度，减少其短期行为给企业带来的无形损失，以达到对其长期经营绩效的激励。